Ach nein, andersherum ist es ja ein alt bekannter Satz: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“. In vielen Unternehmen ist dieser Satz noch ein beliebtes geflügeltes Wort. Aber muss das eigentlich sein? Passen Business und Vertrauen tatsächlich nicht zusammen? Wir stellen das Sprichwort auf den Prüfstand!
„Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“ – im Kontakt mit Führungskräften begegnet dieser Satz uns auch heute noch immer wieder. Dahinter steckt oft der Wunsch nach Sicherheit und nach korrekten Ergebnissen, um möglichst von außen nicht angreifbar zu sein („Ich muss ja schließlich den Kopf dafür hinhalten.“).
Oder auch die Sorge, das Geschehennicht mehr „im Griff“ zu haben, wenn die Mitarbeitenden autark agieren („Ich gebe die Richtung vor, also muss ich auch sehen, ob die Ergebnisse passen.“). Manche Führungskraft ist auch von dem Gedanken getrieben, Kontrolle gehöre zu ihren wesentlichen Aufgaben einfach dazu („Vier Augen sehen mehr als zwei“).
Passen Vertrauen und Business nicht zusammen?
Sind Vertrauen und Business zwei Antagonisten, die sich gegenseitig ausschließen? Dieser Frage wollen wir nachgehen! Lass uns dazu kurz in eine solche Welt eintauchen, in der Kontrolle ein wesentlicher Wert ist.
In dieser Welt finden Abstimmungsschleifen statt, immer und immer wieder. Innovative Ideen in Projekten bekommen einen Dämpfer, weil erst noch der Lenkungsausschuss, die Geschäftsleitung oder sonst wer befragt werden muss. Arbeitsprozesse werden in die Länge gezogen, weil erforderliche Entscheidungen nicht dort fallen, wo die Arbeit erledigt wird. Die Folge: Menschen fühlen sich ausgebremst, verlieren ihre Lust, Ideen einzubringen und entwickeln sich langfristig zu nicht denkenden Handlangern ihrer Vorgesetzten.
Ok, das ist ein ziemlich schwarz gemaltes Bild! Wir möchten auch nicht behaupten, dass Kontrolle nirgends und nie erforderlich ist. Worauf wir hinaus möchten: Welches Potenzial verschenken wir, wenn wir Vertrauen ausschließen?
Dazu zwei Beispiele, die auf sehr unterschiedliche Weise zeigen, welche Kräfte freigesetzt werden, wenn Führungskräfte an die Stärken ihrer Mitarbeitendenglauben:
Beispiel 1: Sipgate – Wo Recruiting ohne den Chef funktioniert
In der Düsseldorfer IT-Firma Sipgate entscheiden die Mitarbeitenden, wer eingestellt wird. Genauer gesagt: das Team, in dem der Bewerber künftig arbeiten wird. Eigentlich logisch, oder? Denn wer weiß besser, welche Fähigkeiten und Kenntnisse gebraucht werden und wer menschlich gut ins Team passt, als das Team selbst?
Dabei ist das Team für den kompletten Bewerbungsprozess verantwortlich, vom Sichten der Unterlagen, über die Vorstellungsgespräche bis hin zu den Absageschreiben. Wer glaubt, das verlängere den Prozess, liegt offensichtlich falsch, da die Arbeit auf mehrere Schultern verteilt wird. Hier findest Du ein wirklich interessantes Interview zum Auswahlverfahren bei Sipgate und der Philosphie dahinter.
Was lernen wir aus diesem Beispiel?
Was uns bei diesem Beispiel so gut gefällt: die Menschen haben durch die Verantwortung, die ihnen übertragen wird, auch die Tragweite ihrer Entscheidungen im Blick. Sollte sich später herausstellen, dass der Bewerber oder die Bewerberin doch nicht so gut passt, können sie es nicht auf den Chef oder die Personalabteilung schieben. Möchten sie auch gar nicht, denn sie haben gelernt, sich selbst für die Konsequenzen ihres Handelns verantwortlich zu fühlen.
Und ganz wichtig: Sie spüren, dass ihr Chef ihnen zutraut, den passenden Nachwuchs zu rekrutieren. Weder die Geschäftsführung noch die Personalabteilung erheben den Anspruch, selbst die „einzig wahren“ Einstellungsgespräche zu führen. Sie vertrauen auf das gute Gespür ihrer Mitarbeitenden, sich für die Menschen zu entscheiden, die am besten zu ihnen und dem Unternehmen passen.
Sipgate spricht damit fundamentale Werte an: Menschen, die auf diese Weise Vertrauen erfahren, haben eine intensive Bindung zu ihrem Arbeitgeber, sie stärken den Teamzusammenhalt und die gemeinsame Motivation, beste Ergebnisse zu liefern.
Beispiel 2: Tour des Lebens – wenn Auszubildende über sich hinaus wachsen
Bodo Janssen ist mit seiner Hotelkette Upstalsboom bekannt für ungewöhnliche Wege in der Unternehmensführung. Doch was er mit seinen Auszubildenden im Frühjahr 2016 erreichte, sucht seinesgleichen: Nach über einjähriger Vorbereitungszeit bestieg er mit einer Gruppe vonAuszubildenden den Kilimandscharo.
Allesamt junge Menschen, die sich zwei Jahre zuvor nicht in ihren kühnsten Träumen vorstellen konnten, so etwas jemals zu tun. Doch Bodo Janssen traute ihnen das zu. Wohin dieses Vertrauen führen kann, siehst Du hier in einem sehr bewegenden Trailer.
Was lernen wir aus diesem Beispiel?
Die Tour des Lebens ist für uns ein wunderbares Beispiel, dass Vertrauensvorschuss Energie freisetzt und das Selbstvertrauen stärkt. Denn dieses außergewöhnliche Engagement der Auszubildenden war nicht nur möglich, weil Bodo Janssen ihnen das zutraute, sondern auch, weil sie selbst Schritt für Schritt spürten, dass sie den Berg bezwingen können. Weil jemand an sie glaubte und sie dadurch begriffen, an sich selbst und ihre eigene Stärke glauben zu dürfen. Vertrauen und Selbstvertrauen hängen eng miteinander zusammen.
So weit so gut – wir erleben, wie anspruchsvoll es ist, im Business Vertrauen zu schenken und wir sehen diese beiden Beispiele, die eine ganz andere Sprache sprechen.
Was führt dazu, dass Vertrauen im Business möglich wird?
Wir von 2care glauben, die Antwort lässt sich auf eine ganz einfache Essenz reduzieren: VERTRAUEN ist eine zarte Pflanze, die wächst, wenn Du sie aussäst.
